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崗位課程

人力資源

來源:人力資源 時間:2017-10-31 10:25:43

學科發展

概念源起

人力資源”這一概念曾先后于1919年和1921年在約翰.R.康芒斯的兩本著作《產業信譽》、《產業政府》中使用過,康芒斯也被認為是第一個使用“人力資源”一詞的,他所指的人力資源與我們所理解的人力資源相差甚遠,只不過使用了同一個詞而已。

發展歷程

人力資源管理是一門新興的學科,問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長,但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看,從18世紀末開始的工業革命,一直到20世紀70年代,這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來,人事管理讓位于人力資源管理。

發展歷史

第一代人力資源管理系統出現于20世紀60年代末期,除了能自動計算人員薪酬外,幾乎沒有更多如報表生成和數據分析等功能,也不保留任何歷史信息。
第二代人力資源管理系統出現于20世紀70年代末,對非財務人力資源信息和薪資的歷史信息都進行設計,也有了初級的報表生成和數據分析功能。
第三代人力資源管理系統出現于20世紀90年代末,這一代HRMS的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據都進行了收集與管理,更有強力報表生成工具、數據分析工具和信息共享的實現。
人事管理階段
人事管理階段又可具體分為以下幾個階段:科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段。
(一)科學管理階段
20世紀初,以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒等為代表,開創了科學管理理論學派,并推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”,提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書,這本著作奠定了科學管理理論的基礎,因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。
(二)工業心理學階段
以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果,推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業效率》標志著工業心理學的誕生。
(三)人際關系管理階段
1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗,真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。
人力資源管理階段
人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。
“人力資源”這一概念早在1954年就由現代管理學之父彼得·德魯克在其著作《管理實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進一步發展,為企業所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代,人力資源管理理論不斷發展,也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務,人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展,標志著現代人力資源管理的新階段。
人力資本管理階段
將人視為一種資本來進行管理。人作為資本參與到生產活動中,具有以下的特點:
1.人力資本可以產生利潤
2.人作為資本,可以自然的升值
3.對人力資本的投資,可以產生利潤
4.人作為一種資本,參與到利潤分配中。
以人為本管理階段
以人為本的管理方式是將人視為經營活動中最重要的、應首先考慮的因素。在企業中,客戶的“上帝地位”被員工取代。
以人為本的管理理念是,當企業滿足了員工的各種需求的時候(如工作環境薪酬尊重等),員工的工作效率、創作力將會極大的提升,可以為企業發展做出更多的貢獻。

發展趨勢

從設計、宣傳到實施是一項復雜的系統性很強的工作,很多工作單靠一家企業的人力資源部門是很難獨立完成的。這就需要人力資源部門開展有效的內部分工和外部合作工作(這也是人力資源管理的發展趨勢),對人力資源管理部門的職能進行重新定位:
(1)將人力資源管理部門的部分職能(如招聘、員工晉升和降級、績效考核等)進行弱化,使之向直線管理部門回歸,由直接部門直接管理,重新整合于直接管理部門的一般管理之中。之所以強調回歸,是因為像招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能最初屬直接管理部門,后來是經歷了從直線管理部門分離的過程才轉化為人力資源管理部門的職能。
(2)將人力資源管理部門的某些職能進行分化,使之進行社會化運作。企業人力資源管理部門的某些職能,如培訓開發、高層職員的招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、人員素質測評等,往往需要較專業的專家學者參與,需要專業的知識和設備,更需要多種專門渠道,這是企業人力資源管理部門較難獨立完成的,可以將這些職能再次分化,向社會化的專業管理咨詢公司轉移。這些管理咨詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家的實際工作者組成,專門從事人力資源管理的研究和咨詢(人力資源開發與管理已成為一項重要的社會產業)。它們能夠幫助企業降低長期管理成本,并使企業獲得新的管理技術與管理思想。
(3)除去回歸了的和社會化了的職能外,人力資源管理部門的其他職能就必須強化。如通過制訂適當的人力資源政策影響和引導員工行為;為支持組織文化和實現組織變革提供保障;通過參與組織的戰略決策和對員工職業生涯的設計與開發,實現員工與組織的共同成長和發展等。
(4)知識經濟時代,建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢所趨。作為實現人力資源資本化的有效途徑,股權激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰略舉措。經邦薛中行曾如是說到。

學科體系

具體內容

通常包括以下具體內容:
(1)人力資源規劃。
(2)崗位分析與設計。
(3)員工招聘與選拔。
(4)績效考評
(5)薪酬管理
(6)員工激勵
(7)培訓與開發。
(8)職業生涯規劃。
(10)勞動關系管理。
這其中有人力資源管理工作的六大主要模塊:
①人力資源工作規劃
②招聘與配置
③培訓與開發
⑤薪酬與福利
⑥勞動關系

核心內容

人力資源管理的核心:價值鏈管理
人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容:
一是企業中哪些要素參與了價值的創造,這涉及到人力資源管理中價值分析問題。過去農業經濟社會是勞動力和土地,現代經濟社會是企業家、知識、資本和勞動。對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎
二是企業中這些要素創造了多少價值,這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。采用什么樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題。
三是如何進行價值分配,包括分配的方式、分配的標準等。

工作體系

人力資源管理的結構,以人力資源規劃和員工管理制度為平臺,通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。
人力資源管理關系:
一是制度制訂與制度執行的關系;
二是監控審核與執行申報的關系;
三是提出需求與提供服務的關系。
人力資源管理體系運作:
1.由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》;
2.提出招聘人員的需求理由,對招聘人員的詳細要求、招聘方式等,上報財務總監審批;
3.通過后,將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部;
4.由人力資源部首先對應聘人員進行初選。

規劃流程

一個新公司或者沒有人力資源部門的公司,領導交給你組建人力資源部門的工作,你的報告應該包括哪些內容?你能畫出一幅人力資源規劃流程圖嗎?

規劃目標

1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員;
2、充分利用現有人力資源;
3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足;
4、建設一支訓練有素,運作靈活的勞動力隊伍,增強企業適應未知環境的能力;
5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

管理工作

實現目標

人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現,又要考慮員工個人的發展,強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。
人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同,屬于專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務,而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務,一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門,進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面:
1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足
2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展
3.維護與激勵組織內部人力資源,使其潛能得到最大限度的發揮,使其人力資本得到應有的提升與擴充。

工作特點

與其他資源相比,人力資源變現出以下基本特征:
1、人力資源生成過程的時代性與時間性
即任何人力資源的成長與成熟,都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。
2、人力資源的能動性
能動性是人力資源的一個根本性質,體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。
3、人力資源使用過程中的時效性
4、人力資源開發過程的持續性
5、人力資源閑置過程的消耗性
6、人力資源的特殊資本性
7、人力資源的資本性

崗位體系

HR-Assistant(人力資源助理)
HR-Specialist(人力資源專員)
HR-Officer(人力資源主任)
HR-Supervisor(人力資源主管)
HR-Manager(人力資源經理)
HR-Director(人力資源總監)

工作職責

人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面:
(1)把合適的人配置到適當的工作崗位上;
(2)引導新雇員進入組織(熟悉環境);
(3)培訓新雇員適應新的工作崗位;
(4)提高每位新雇員的工作績效;
(5)爭取實現創造性的合作,建立和諧的工作關系;
(6)解釋公司政策和工作程序
(7)控制勞動力成本
(8)開發每位雇員的工作技能;
(9)創造并維持部門內雇員的士氣;
(10)保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。

五個功能

(1)獲取
根據企業目標確定的所需員工條件,通過規劃、招聘考試測評選拔、獲取企業所需人員。
獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。
a.工作分析:是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中,要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述,編寫出崗位說明書。
b.人力資源規劃:是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測,供給則涉及內部與外部的有效人力資源。
c.招聘與挑選:應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式,如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法,如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
d.使用:經過上崗培訓,給合格的人安排工作。
(2)整合
通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合,使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念,使之形成高度的合作與協調,發揮集體優勢,提高企業的生產力和效益。
(3)保持
通過薪酬、考核,晉升等一系列管理活動,保持員工的積極性、主動性、創造性,維護勞動者的合法權益,保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境,以增進員工滿意感,使之安心滿意的工作。
保持職能包括兩個方面的活動:一是保持員工的工作積極性,如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等;二是保持健康安全的工作環境。
a.報酬:制定公平合理的工資制度。
b.溝通與參與:公平對待員工,疏通關系,溝通感情,參與管理等。
c.勞資關系:處理勞資關系方面的糾紛和事務,促進勞資關系的改善。
(4)評價
對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價,為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心,它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。
(5)發展
通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發,促進員工知識、技巧和其他方面素質提高,使其勞動能力得到增強和發揮,最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率,達到員工個人和企業共同發展的目的。
a.員工培訓:根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃,選擇培訓的方式和方法,對培訓效果進行評估。
b.職業發展管理:幫助員工制定個人發展計劃,使個人的發展與企業的發展相協調,滿足個人成長的需要。

效率因素

第一,整體而言,人力資源工作要和戰略、技術、產品等其他要素聯系起來;
第二,人力資源必須要推動績效。推動落實企業的戰略和經營目標是現代人力資源管理工作的使命,因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。

體系建設

第一,確定人力資源的質量標準;
第二,建立人力資源的質量檢測體系;
第三,建立人力資源的質量保證體系。

結構分析

人力資源規劃與政策
開發和整合人力資源計劃與政策,確保與組織戰略一致性,支持公司業績目標的實現。
招聘與錄用
提供及時和有效的方法,吸引和招聘到合適的、有經驗、技術的員工,以滿足組織要求。
薪酬福利與激勵
提供薪酬和福利框架,以激勵更高的工作業績,確保組織目標的實現和優秀人才的保留。
員工發展與培訓
協助開發員工必要的能力以確保組織目標的實現,提供框架以幫助解決員工問題。
員工遣任與退任
確保員工遷移與中止有效管理和成本合理,及充分解決對個體員工的沖擊。
信息管理
確保人力資源信息的產生和流程運行高效、精確,并保持與其他業務系統和流程的整合。

預測方法

1. 管理人員判斷法
管理人員判斷法,即企業各級管理人員根據自己的經驗和直接,自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法,主要適用于短期預測。
2. 經驗預測法
經驗預測法也稱比率分析,即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。
由于不同人的經驗會有差別,不同新員工的能力也有差別,特別是管理人員、銷售人員,在能力、業績上的差別更大。所以,若采用這種方法預測人員需求,要注意經驗的積累和預測的準確度。
3. 德爾菲法
德爾菲法是使專家們對影響組織某一領域發展(如組織將來對勞動力的需求)達成一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展趨勢。具體來說,由人力資源部作為中間人,將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來并加以歸納后反饋給他們,然后重復這一循環,使專家們有機會修改他們的預測并說明修改的原因。一般情況下重復3~5次之后,專家們的意見即趨于一致。
這里所說的專家,可以是來自一線的管理人員,也可以是高層經理;可以是企業內部的,也可以是外請的。專家的選擇基于他們對影響企業的內部因素的了解程度。
4. 趨勢分析法
這種定量分析方法的基本思路是:確定組織中哪一種因素與勞動力數量和結構的關系最密切,然后找出這一因素隨聘用人數而變化的趨勢,由此推斷出未來人力資源的需求。
選擇與勞動力數量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件:第一,組織因素應與組織的基本特性直接相關;第二,所選因素的變化必須與所需人員數量變化成比例。有了與聘用人數相關的組織因素和勞動生產率,我們就能夠估計出勞動力的需求數量了。
在運用趨勢分析法做預測時,可以完全根據經驗估計,也可以利用計算機進行回歸分析。
所謂回歸分析法,就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系,并將這一關系用一個數學模型表示出來,借助這個數學模型,就可推測未來人力資源的需求。但此過程比較復雜,需要借助計算機來進行。

發展前景

一、人才的變化。未來的人才特別是研究生在學校里學到的不僅是專業知識,更多的是學習的能力和研究方法,也就是說,他們能很快進入一個新的領域并適應這個新的領域。一個非所學專業的學生能很快進入新專業的角色。
二、終身學習的理念開始深入到大學教育。畢業生在大學所學的東西并非僅限于專業知識,而是廣泛涉獵各類知識,在畢業后能較快進入其他專業領域的工作。
三、未來的組織極其注重的已不再是工作人員重復原來工作,技能的發揮,而是創新能力。來自不同專業的人員特別是大學生,研究生具有廣博的知識,多方面的知識是創新的前提條件。
由此看來,未來的人力資源管理范式關注的已不再是招聘到對組織來說是“成熟”的人,而是極具創新能力的人。也就是說,人的經驗和專業要求已不是最重要的,最重要的是要有廣博的知識和創新的意識。
在這種變化下,人力資源管理的范式也應有所變化,應由原來的側重于招聘到什么樣的人轉向到如何對招聘到的人進行激勵以發揮其創新的潛能。


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